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怎樣培養好的供應商?

發表日期:2019-07-17訪問量:

大家好,我是鑫淩五金。

一個優秀而忠誠的供應商誰不想擁有呢?

 

持續不斷獲得高質量、低價格、及時交付的産品和超越期望的服務,是采購工作永恒的目標。要實現這一目標,我們必須擁有優秀而忠誠的供應商。

所謂優秀,就是供應商具備給我們提供高質量、低價格、及時交付的産品和提供超越期望的服務的能力;

所謂忠誠,就是供應商始終把我們作爲第一顧客,始終以我們的需要作爲自己持續改進的方向,即使在我們遇到困難的時候也堅定不移地給予支持。

然而,在一些企業,現實情況卻是:優秀的供應商通常不夠忠誠,而忠誠的供應商又通常不夠優秀,于是不斷開發供應商、不斷更換供應商便成爲了這些企業無奈的選擇。

其結果便是:質量、價格和交期經常波動,服務時好時壞、時有時無,盡管相關部門忙忙碌碌,持續不斷獲得高質量、低價格、及時交付的産品和超越期望的服務卻總是鏡花水月,可望而不可及。

 

爲什麽會這樣呢?

我以爲,根本原因之一可能就是這些企業總是想直接尋找優秀而忠誠的供應商爲己所用,而沒有意識到在企業的吸引力還不夠強大的情況下,要擁有優秀而忠誠的供應商,培養比尋找更加重要。

 

那麽,應當如何培養優秀而忠誠的供應商呢?

首先,要正確認識供應商在産品實現過程中的基礎作用,樹立依靠供應商、服務供應商的思想,善待供應商,給供應商以信心:


 

一、供應商是産品實現的基礎

零部件的質量、價格、交付周期,在很大程度上決定著産品的質量、成本和生産周期。

外協、外購零部件占構成産品的零部件的比例越大,這種決定程度就越大,而零部件的質量、成本和交付周期又取決于供應商。

所以,供應商是我們産品實現的基礎,我們應當把供應商當作自己的分廠看待,相信供應商,依靠供應商,盡我所能爲供應商服務,把供應商培養成爲鞏固的零部件生産基地。

 

二、平等對待供應商

在買方市場環境下,在業務關系中,需方通常處于強勢地位,而供應商通常處于相對劣勢的地位,因此,有些企業便時常利用自己的強勢地位直接或間接地迫使供應商接受一些不對等條件。

這種做法短期內可能會給企業帶來一些利益,但從長遠看對企業卻是不利的,因爲供應商雖然被迫接受了這些條件,但口服心不服,身在曹營心在漢

一旦有了更好的市場,他們便會立即移情別戀

結果,自然是産品質量、交期的波動和服務質量的下降,企業也就自然從受益者變成了受害者。所以,要想供應商忠誠于我們,我們必須平等對待供應商。

所謂平等相待,我以爲,就是要做到己所不欲、勿施于人,凡事推己及人、將心比心。

而其中最基本的就是不強迫供應商做不願意的事情。

 

例如,在平等自願的前提下進行談判,不與供應商簽訂帶有不對等條件的協議,更不以任何方式強迫供應商簽訂類似協議;

 

不強迫或欺騙供應商參與其不擅長或者不願意參加的新産品項目,不強迫或欺騙供應商接受其無能力接受或不願意接受的業務;

 

嚴格履行協議規定的義務,不以任何理由拒絕履行或者以打折扣的方式履行等。


三、主動維護供應商的利益

 

 

供應商與我們合作的目的,是爲了獲利。如果不能獲利,供應商就不會與我們合作,即使已經建立了合作關系,這種關系也不會長久。

 

所以,要想供應商忠誠于,持續爲我們提供滿意的産品和服務,必須主動維護供應商的利益:

 

<1>給予供應商合理的利潤率。

有些供應商爲了搶先占領市場,通常采取低價策略,待占領市場後再伺機提高價格或者在新産品上做文章,如果計劃成功,它們會繼續與我們合作,一旦計劃落空,它們便有可能很快退出。

 

所以,從長遠看,即使在質量、服務同等的前提下,價格最低也不一定是最好的選擇,關鍵要看利潤率的合理性。

關于利潤率的合理性,不同的人有不同的看法。

 

我認爲,給予零部件與産品相同或相近的利潤率應該是合理的。例如,當産品的利潤率爲10%時,給予該産品零部件的利潤率也爲10%左右;當産品的利潤率下降時,其零部件的利潤率也隨之按比例下調。

 

<2>不要求供應商承擔除協議規定以外的其它任何義務。

不單方面提高産品要求或服務要求,變相降低供應商的利潤率。

 

因我們的原因造成産品要求提高或者服務要求提高,造成供應商成本增加的,應當給予供應商相應的補償。

 

<3>進入批量生産階段後,設計方案應盡量維持穩定,非萬不得已不要輕易變更。如遇非變更不可的,也應事先主動供應商溝通,並做好相應的善後工作。

 

<4>當供應商的産品平均不良率(來料檢驗不良率、過程檢驗不良率、成品一次交驗不良率的平均值)大于或等于利潤率時,就意味著供應商可能在此産品上已經或正在出現虧損。

 

爲了保證供貨的穩定性和持續性,應當立即主動派遣相關人員,與供應商共同改善其質量管理措施,提高合格率。

 

<5>建立、健全防止員工腐敗的制度,約束員工的行爲,從制度上預防員工利用職權損害供應商的利益。

 

防腐制度應重點對供應商選擇、器件選型、方案選擇、定價、制定合同條款、采購比例分配、質量控制、索賠等方面的行爲進行約束。

 

<6>盡量采用獨家供貨。

在供應商的供貨能力能夠滿足我們的需求並沒有大的過失的情況下,不輕易增加新供應商,即使有更好的價格也是如此。

 

如非獨家供貨,在供應商沒有大的過失的情況下,也不輕易降低采購比例或者改變采購方向。如果,供應商在産品開發過程中或設計變更過程中有投入,必須從訂單或者其它方面給予相應的回報。

 

其次,要充分認識到打造優秀而忠誠的供應商隊伍對企業生存和發展的重要性,從建設零部件制造基地的戰略高度對供應商進行選擇、評價和管理。


四、選擇供應商應遵循“合適”的原則

 

 

企業對供應商的吸引力決定著供應商對企業的忠誠度,企業選擇供應商也應當講究門當戶對、兩情相悅,否則,合作不是不愉快,就是不長久。

 

所以,我們在選擇供應商的時候應當從自身的規模、知名度、采購量和付款能力等實際情況出發,選擇合適的供應商,而不是選擇最優秀的供應商。

 

所謂合適,

 

一是供應商的産品結構與我們的需求相適應;

 

二是供應商的資質條件、研發能力、質量保證能力、生産能力和成本控制能力等基本上能夠滿足我們的要求;

 

三是供應商有與我們長期合作的願望,願意按照我們的要求進行持續改進;

 

四是我們對供應商的吸引力足夠強大,有可能對其進行長期有效的控制。


五、評價供應商要重視供應商的發展潛力


 

現有能力評價是評價供應商的基本要素,如質量體系認證情況、研發能力、設計過程的質量控制能力、生産能力、生産組織方式、物流和制造過程的質量控制能力、成本控制能力、現有市場、對現有市場的服務情況、産品可追溯性、供應商管理能力等。

 

但是,要選擇合適的培養對象,只對其現有能力進行評價是不夠的,還需要對其發展潛力進行評價,而且發展潛力應當成爲確定培養對象的重點考慮因素,當現有能力與發展潛力不可兼得的時候,優先考慮發展潛力好的供應商。


通常情況下,評價供應商的發展潛力應包含以下方面:

 

1)供應商的最高決策者是急功近利的商人,還是有長遠眼光的企業家

 

2)供應商的發展方向是否與我們的發展需求相一致,有無明確的戰略規劃,有無實現戰略規劃的具體行動計劃和行動記錄。

 

3)供應商的質量目標是否明確,有無實現質量目標的行動計劃和行動記錄。

 

4)供應商是否有質量體系升級計劃,現有質量體系是否真正得到貫徹執行。

 

5)供應商現有員工的素質能否滿足其企業發展的需要,有無中長期人力資源發展計劃。

 

6)供應商現有的管理手段能否滿足其企業的發展的需要,有無改善計劃。

 

7)供應商的社會信譽如何,其關聯供應商對其有無信心。

 

8)供應商企業管理的基礎性工作是否紮實,有無改善計劃。


六、管理供應商要“恩威並濟”管理與幫助並重


 

供應商管理的常用方法是:

 

對供應商的供貨業績進行監測,依據監測結果對供應商進行級別評定,實施分級管理,獎優罰劣,對不合格項進行整頓;

 

定期對供應商進行重新評價,依據評價結果調整采購措施,淘汰不合格的供應商。

 

這是一種事後控制措施,對防止同一錯誤的重複出現有一定的幫助,但對于預防錯誤的發生和提升供應商的能力作用並不一定明顯。

 

衆所周知,幫助供應商提升設計過程和制造過程的質量保證能力是確保來料質量的最好途徑。

 

將我們的進度管理延伸到供應商的生産和物流過程是保證及時交付的最佳辦法,幫助供應商提升成本控制能力是降低采購價格的有效手段。

 

所以,供應商管理一定要恩威並濟,既要對供應商進行考核和獎懲,也要給予供應商必要的幫助:

 

1)幫助供應商提升設計和制造過程的質量保證能力

 

零部件的質量歸根到底是設計和制造出來的,所以,我們應盡可能幫助供應商對其設計和生産過程的關鍵環節進行控制,如主動與供應商溝通,讓供應商精確掌握我們的要求;

 

對供應商的APQPPPAP過程進行監督和指導,給予供應商需要的技術支持;

 

與供應商共同改進零部件的質量問題;與供應商共同完善其采購過程、制造過程的質量控制手段和方法;

 

幫助供應商完善物流過程中的標識管理和不合格品(特別是讓步接收件和返工件)控制等。

 

2)幫助供應商提升成本控制能力


原料價格、庫存量、生産效率、合格率、生産消耗等是影響零部件成本的重要因素。

 

所以,除了幫助供應商提升質量控制能力外,我們應主動在其它方面給予供應支持,如與供應商進行采購資源共享,幫助供應商開發更廉價的采購渠道;

 

給予供應商盡可能充足的生産周期,采購量盡可能穩定;與供應商共同改善其物流和制造過程,減少無效勞動,縮短生産周期;

 

與供應商共同探討改善庫存管理的辦法,幫助供應商降低其原材料、在制品、成品的庫存量;

 

幫助供應商改善其生産工藝,減少生産過程中能源、輔料、耗材的消耗等。

 

3)幫助供應商完善計劃管理手段

 

供應商能否快速、准確地接收我們的訂單和能否將訂單快速、准確地轉化爲相關部門的工作任務對交付的及時性有很大的影響。

 

所以,供應商的計劃管理手段與我們的計劃管理手段應當具有兼容性。

 

如果我們是通過互聯網給供應商下達訂單,我們應當督促、幫助供應商建立、完善相應的計劃管理手段,確保供應商能夠自動接收到我們下達的訂單。

 

並能夠自動將訂單轉化爲各部門的工作任務,而且還要保證我們采購部門能夠對供應商的訂單執行情況(如物料采購進度、生産進度、交付進度)進行即時監控。

 

4)幫助供應商開拓市場,維持其穩定

 

當供應商出現生産任務不足,生産能力和人員出現過剩,有可能導致虧損、人才流失等嚴重情況時,我們應盡可能幫助供應商開拓市場,以維持供應商的企業穩定,從而保證零部件供應的持續性和穩定性。

 

5)爲供應商提供員工培訓支持

 

幫助供應商提高其員工的技能和素養,以及讓供應商的員工了解我們、認同我們、仰慕我們、向往我們,對我們實現持續獲得高品質、低價格、及時交付的産品和超越期望的服務的采購目標是很有幫助的。

 

所以,我們應主動爲供應商提供員工培訓支持,如技術培訓、管理培訓、企業文化宣傳等。

 

七、小結

 

總之,供應商管理就像“養雞生蛋”,要想多得蛋、常得蛋,首先要把雞養好。

所以,只要我們真心善待供應商,積極培養供應商,持續不斷地獲得高品質、低價格、及時交付的産品和超越期望的服務,就會成爲現實。

 

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